今年6月，索尼影视娱乐公司收购了美国阿拉莫院线（Alamo Drafthouse Cinema），这是“派拉蒙判决”被终止后，好莱坞大制片厂重返院线领域的首个案例。

1930年代，派拉蒙、福克斯、华纳兄弟、米高梅与雷电华5家电影公司完成了对制片、发行与放映的垂直整合，生产了美国九成的影片，控制了近八成的首轮影院，并以批量订片、影院轮映等方式巩固市场优势地位。1948年5月，美国联邦最高法院裁定派拉蒙等公司在反垄断诉讼中败诉，大制片厂陆续出售影院业务，降低电影产量，放松对导演、演员的控制，结束了好莱坞大制片厂体系的“黄金时期”。2019年11月，美国司法部提起对“派拉蒙判决”的终止动议，2020年8月，纽约南区联邦地区法院批准该动议，在两年过渡期后，制片厂将允许收购院线。“派拉蒙判决”从生效到终止的70多年间，美国院线市场发生了很大变化。

一是数字电影技术发展迅速，影院轮映制瓦解。在胶片拷贝技术条件下，大制片厂根据影院的隶属关系、地理位置、座位规模、装修程度等因素，将影院分为首轮、二轮等，通过建立时间排序与空间区隔的影院轮映制度追求利益最大化。1970年代，为了挽回流失的观众，大制片厂开始针对重点档期制作发行高成本、重宣发的高概念电影，在饱和式发行模式下，首轮影院快速增加，影院的轮次差异逐渐消解。21世纪初，数字电影技术发展迅速，2002年，迪士尼、二十世纪福斯、派拉蒙、索尼、环球、华纳兄弟等共同建立数字电影倡导组织（DCI），制定数字电影相关标准，2011年，美国银幕的数字化率过半，2013年超过九成。数字电影技术的普及不仅解决了胶片发行条件下影院轮映的成本与等级问题，也提高了院线连锁经营能力和影院运营效率，带来了商业模式的变革。

二是新的播映渠道兴起，电影发行体系扩窗。20世纪上半叶，从廉价的镍币影院到豪华的电影宫，影院一直是电影最主要的放映渠道。1950年代，在影院之外，电影新增了电视播放渠道，并为此后与录像带、互联网等新媒介的合作提供了范例。1980年至1990年，美国家用录像机数量从200万台增至6200万台，录像带销量由300万盒增至2.2亿盒，80年代中期，家庭录像带市场规模超过影院票房。2016年，美国家庭数字娱乐消费（包括电视、移动设备的在线点播业务）市场规模114.3亿美元，超过院线市场规模，再次改变了电影业的收入结构，影响着市场行为。随着电影发行体系的不断扩窗，影院作为电影第一发行窗口的地位正在动摇，北美院线发行窗口期均值从1997年的172天缩短至2019年的92天，2020年至2022年，受疫情影响，院线窗口期经历了从92天降到17天，再到0天、45天的过山车之旅，缩短了一半的时长。

三是经过并购重组，院线市场格局稳定。1980年代，随着高概念电影的发行以及多厅影院的建设，观影人次回升，United Artists、Carmike、Cineplex、Regal等院线横向并购，扩大规模，形成了当前美国院线市场的基本样貌，比较1995年和2020年的前十院线名单，有5家重合。2010年至2019年，北美票房从106亿美元增至114亿美元，美国银幕数从39547张增至41172张，增幅有限，外延式增长方式占据主流，此外，数字电影技术扩大了院线管理半径，也加速了院线并购的进程。2010年以来，AMC收购了北美Carmike、Starplex、欧洲Odeon & UCI、Nordic等；Regal收购了Great Escape、Hollywood Theaters等，2018年被英国Cineworld收购；Cinemark收购了Carolina Cinemas等。经过以上两轮的院线并购浪潮，产业集中度提升，前四院线的市场份额从1985年的21.1%提高至2020年的52.3%，单一院线控制的银幕数突破1万张。近几年，前十院线的排名变化不大，前五排名没有变化，较为稳定。

目前，北美院线大致有两类：一是借助资本力量并购，快速扩张的“大而全”；二是营造社区影响力，突出特色的“小而精”。此次收购，索尼选择了后者。阿拉莫院线的规模一直不大。1997年从德州奥斯汀起家以来，最多也只有2020年的41家店，2022年经营38家影院315张银幕，以银幕数计，在北美市场排名第12位。2024年在美国25个城市经营35家影院。创始人之一蒂姆（Tim League）说：“从一开始就提供标志性体验一直是我们的商业模式。”

首先是特色的餐饮服务。作为北美最早提供餐饮服务的院线之一，座椅前配有餐桌，菜单上有食物和酒，有时会策划电影主题套餐，鼓励观众提前半小时到影院点单。资深观众不仅会问最近放映什么新片，还会问菜单上有什么新品。

其次是严格的观影规则。为了营造不被打扰的观影环境，公司网站列有观影行为准则。放映前没有广告，放映中不能迟到、交谈和发信息。2011年6月，一名观众看电影时发短信，工作人员在两次警告无效后将其请出影院，且没有退款。2013年10月，歌手麦当娜在《为奴十二年》放映期间发短信不听劝，被影院禁入。

再次是多样的主题活动。比如，2015年12月配合新片上映策划《星球大战》系列电影观影马拉松比赛，获胜者获得了专属命名座位和7年的影院会员资格。2017年5月举办仅限女性观看的《神奇女侠》专场。2019年9月放映《小丑回魂2》时，鼓励观众扮成小丑观影等。

第四是协同的业务布局。除了院线，还有文创公司、电影节以及电影发行公司等。2004年，Mondo公司从销售电影T恤转型电影海报设计制作，并拓展到黑胶唱片、玩具等。奇幻电影节（Fantastic Fest）2005年创办，是国际电影制片人协会认证的竞赛型专门类电影节，聚焦恐怖、奇幻、科幻和动作等类型。2010年成立Drafthouse Films公司，发行外国电影和纪录片，并在其影院放映。

疫情期间，阿拉莫院线曾以上线VOD平台、在线拍卖Mondo收藏品等方式自救，2021年3月申请破产保护。同年6月，投资机构Altamont、Fortress以及创始人蒂姆组成的财团获得其所有权。2022年，其发行公司Drafthouse Films出售给Giant Pictures，文创公司Mondo出售给Funko。

在好莱坞大制片厂中，索尼是比较特别的一家。1990年代，在美国传媒集团化的热潮中，索尼没有收购或自建电视网。近几年，在迪士尼等公司接连上线流媒体发行平台时，索尼也没有跟进，只是投资了北美的动画网站Crunchyroll和印度的SonyLIV，投入有限且聚焦垂类。疫情期间，索尼没有进行院网同步发行，是院线的支持者。索尼影业董事长汤姆·罗斯曼（Tom Rothman）在2021年CinemaCon展会上表示：“窗口期才是关键。”（It’s the window，stupid!）

从战略角度看，收购双方有较大的业务协同空间。近几年，索尼加强了线下娱乐业务的布局。2016年以来已发售多款VR产品，计划今年推出首款XR头显。基于电视节目和游戏推出了“Wheel of Fortune LIVE!”巡演，首个娱乐体验馆Wonderverse今年1月在芝加哥开业。2023年年报表示将基于现有IP在实景娱乐领域寻找新机会，2024财年企业战略会议也强调将结合IP与技术，为用户提供沉浸式体验。阿拉莫院线的品牌价值与市场能见度较高，不仅是线下娱乐的重要场景，也可能改造成为用户沉浸式体验的新业态、索尼产品销售的新渠道，此外，其400万会员也将是索尼新的潜在用户。索尼表示将通过新成立的影业体验部门管理影院，并保留其品牌、餐饮业务以及奇幻电影节。

从财务角度看，投资压力不大。近几年，受到疫情以及编剧、演员工会罢工等因素影响，北美院线市场遭到重创，截至今年7月初，前五院线公司的市值均不足30亿美元，排名第二的Cineworld去年8月从伦敦证券交易所退市，院线行业整体估值处于低位。此次收购没有公布交易金额，可做参照的是，阿拉莫院线2021年3月申请破产保护时据报道的估值是1亿至5亿美元。另外，阿拉莫院线的影院数量不多，没有采用高杠杆扩张模式，2021年负债1.05亿美元，与大型院线的高资产负债率相比，风险相对可控。2023财年，索尼集团营业收入865.5亿美元，净利润64.5亿美元，期末现金余额126.8亿美元，市值超过千亿美元，相比阿拉莫院线有着数量级的优势，投资的财务压力不大。

此前，索尼既是阿拉莫院线上映电影的制片发行方之一，也是其数字放映、激光放映设备的供应商之一，业务往来密切。现在，双方打破公司边界，从企业间的业务合作变成了企业内的分工协作。今后，在起伏变化的行业里，能否体现并购的协同效应，其投后管理的水平有待持续观察。

（作者单位：幸福蓝海影视文化集团股份有限公司）